De slider is niet ingesteld bij de opties. Stel deze nu in

De kunst van veranderen

organisatiecultuurVerandering wordt pas hard gemaakt als de organisatiecultuur en het gedrag veranderen. Lees de  whitepaper: De kunst van veranderen, of lees hieronder de beknopte versie.

Verandering op niveau
Echte verandering binnen organisaties is veranderen van gedrag en organisatiecultuur. Een verandertraject met effect vindt altijd plaats op drie niveaus: het niveau van de organisatie (directie, strategie, communicatie), het team (elkaar helpen ontwikkelen) en het individu (zelfreflectie en nieuw gedrag). Op elk van deze drie niveaus moeten acties worden ondernomen wil je duurzaam eigenaarschap voor de verandering creëren in de organisatie, en wel in een gefaseerde aanpak.

Je moet een precieze definitie hebben van het einddoel, een heldere diagnose van de huidige stand van zaken en impactvolle interventies om de desbetreffende verandering te ontwikkelen en borgen. Door steeds te schaken op deze drie niveaus in een gefaseerde aanpak, bereik je het maximaal menseffect!

De Quinn-helix
Het concurrerende waarden model van Quinn verenigt vier managementmodellen die ieder een eigen aspect van organisatie-effectiviteit beschrijven. Waarbij organisaties vroeger veelal vastgezet werden in een van deze kwadranten, dwingt de steeds sneller veranderende omgeving organisaties om sneller te schakelen. Het statische karakter van het Quinn-model kan aangepast worden om in te kunnen springen op deze veranderingen door een derde as toe te voegen: tijd. Op deze manier ontstaat er een Quinn-helix, waarbij organisaties over tijd in een continue beweging verschuiven tussen de kwadranten. Het nieuwe organiseren is dus voortdurend bewegen. Nieuwe impulsen, nieuwe coalities, nieuwe kansen!

Samenwerken over disciplines heen
Vertrouw ik mijn werknemers wel? Veel leidinggevenden geven simpele individuele doelstellingen mee aan de werknemers. Als er echter sprake is van problemen met een stakeholder-dimensie worden deze naar boven gedelegeerd. Feitelijk vinden zowel werknemer als leidinggevende dit wel prettig, maar het is niet efficiënt. Een dergelijke managementcultuur kan doorbroken worden, door medewerkers coördinatiedoelstellingen mee te geven. Deze coördinatiedoelstellingen zorgen niet alleen voor meer creativiteit en oplossend vermogen, maar dwingen de medewerkers ook over afdelingen met elkaar samen te werken, als de leidinggevenden op hun handen kunnen zitten tenminste.

Bang van de angstcultuur
Een angstcultuur: niemand durft te zeggen wat ze vinden en het is de schuld van de ongevoelige en machtsbeluste directeuren. Ik wil af van dit problematiserende woord. Het verergert de situatie, en mensen ontwijken hun eigen verantwoordelijkheid waardoor het onwaarschijnlijk is dat medewerkers zelf de situatie verbeteren. Wij spreken liever over een gebrek-aan-lefcultuur, want dan is gelijk duidelijk wat er moet gebeuren: het kweken van lef. De gebrek-aan-lefcultuur nodigt uit samen verder te kijken, samen te onderzoeken waarom mensen in de organisatie dingen niet durven te zeggen of te doen, waarvan ze eigenlijk vinden dat ze deze wel moeten zeggen of doen.

Zacht is het nieuwe hard
Waarom wordt strategie de harde, en cultuur de zachte kant van een organisatie genoemd? Een strategie is gemakkelijk veranderbaar, terwijl een cultuur vaak hardnekkig is: ‘culture eats strategy for breakfast’. Zacht zou dus het nieuwe hard moeten zijn. Dat de zachte elementen minder makkelijk te vatten zijn in taal en getallen, mag geen reden zijn ze dan maar op het tweede plan te zetten. Er zijn tal van goede werkwijzen, die inzicht geven in en grip doen krijgen op de cultuur en de talenten van mensen. Er zijn diverse betrouwbare onderzoeksinstrumenten rondom cultuur en leiderschap beschikbaar, waarmee de vinger gelegd kan worden op de hapering van een organisatieverandering. Daar waar dat lukt is de strateeg een geluksvogel.

Leiding geven zonder cijfers
Leiding geven betekent in essentie er voor zorgen dat die mensen hun effect kunnen maximaliseren. Instructief leidinggeven maakt plaats voor ruimte geven aan de medewerkers. Maar hoe krijg je managers zo ver dat ze de controle loslaten en mensen de ruimte geven? De sleutel voor leidinggevenden ligt niet in het sturen op wat iemand doet of hoe iemand het doet. Maar in waarom iemand het doet: kortweg sturen op output. De toegevoegde waarde van de organisatie neemt toe omdat alle inspanningen en middelen zijn gericht op het hogere doel en de meerwaarde voor de klant of burger. Niet op inputinstructies en procedures. Medewerkers krijgen de vrijheid om zelf het hoe te bepalen de acties. Ze gaan veel meer gebruik maken van hun eigen talenten, creativiteit en verantwoordelijkheidsgevoel. Dit klinkt simpel, maar wat zijn de hobbels in de weg naar outputsturing?

Verder lezen?
Lees alle volledige artikelen in de whitepaper De kunst van veranderen waarin Paul Hoogstraten zijn fascinatie voor kunst en organisaties verenigt.  


© 2016 Lagerweij. Alle rechten voorbehouden. NIP-geregistreerd | Disclaimer | Privacy statement | Algemene voorwaarden | Contact | Ontwerp: koeweidenpostma| Realisatie: Webton