Hoe zorg je voor de juiste verbinding en organisatie in een fusietraject?

Inleiding

Gemeenten Hillegom, Lisse en Teylingen zijn in 2016 een ambtelijke fusie aangegaan. Drie overzichtelijke organisaties werden omgevormd tot één grote werkorganisatie van 470 medewerkers. Dit om kennis en menskracht te bundelen om zo de 80.000 inwoners nog beter te kunnen helpen. De rol van het leiderschap in het slagen van deze verandering was groot, zo schatte de directie in. Daarom heeft HLTsamen in de eerste jaren veel aandacht besteed aan de ontwikkeling van en de samenwerking tussen leidinggevenden.

Vraag

In dit kader is de vraag aan Lagerweij gesteld om verschillende programma’s te ontwikkelen en uit te voeren met de focus op verbinding, leiderschap en organisatieontwikkeling. Een voorbeeld daarvan was het MD-programma dat Lagerweij in het najaar van 2019 en het voorjaar van 2020 voor HLTsamen heeft ontwikkeld en uitgevoerd.

Doelstelling

Het doel van het MD-programma was om de verbinding binnen en tussen de teams te vergroten, meer betrokkenheid bij elkaar én bij de organisatiedoelen en de visie te creëren en de leiderschapsvaardigheden van de deelnemers te vergroten.

Aanpak

In dit MD-programma werden bijeenkomsten met de gehele groep afgewisseld met werkvormen per team of individu. De werkvormen voor de gehele groep zorgden voor versterking van de samenwerking en de eenduidigheid van het management. De bijeenkomsten in kleinere groepen nodigden de deelnemers uit om elkaar aan te spreken op gedrag, om zelfreflectie toe te passen en om het teamgevoel en de samenwerking te versterken.

Het programma was verdeeld in drie blokken van twee dagen. Eén van de twee dagen betrof een collectieve dag, de andere dag was ingericht per managementlaag. Tussendoor hebben alle leidinggevenden 360 graden feedback opgehaald, wat ook zicht gaf op de collectieve sterktes en ontwikkelgebieden per leiderschapscompetentie.

De concrete inhoud van het programma was als volgt:

Dag 1: deze dag stond in het teken van het voortbouwen op de basis voor verbinding. Daarnaast werd er stilgestaan bij de agendabelasting: wat kunnen de deelnemers dit jaar aan anderen overlaten? Waar hoef je, vertrouwend op de aanwezigheid van andere collega’s, zelf eigenlijk niet meer bij te zijn? Tot slot is er een start gemaakt met het versterken van zelfreflectie, aan de hand van een korte oefening.

Dag 2: tijdens de teamsessies stond het thema ‘coachend leidinggeven’ centraal. Hierbij lag de nadruk op sturing geven tijdens verandering binnen de organisatie. Er werd geoefend met het geven van feedback, vragen stellen, luisteren en eigenaarschap creëren bij medewerkers.

Dag 3 en 4: deze dagen waren gericht op inhoud en gedrag. De verschillende teams spraken verwachtingen naar elkaar uit: aan welke afspraken kunnen we elkaar houden? Welke doelen willen wij als team bereiken en waar hebben wij elkaar in dat geval voor nodig? Tijdens de teamsessies werd feedback gegeven aan de hand van de uitkomsten van de 360-graden tool. Het laatste deel van deze tweedaagse training stond in het teken van gezamenlijke doelstellingen. Welke gezamenlijke opgaven wilden zij aangaan, in lijn met de visie van de organisatie?

Dag 5 en 6: deze sessies waren gericht op (het sturen van) output: hoe geef je leiding? Sturen op het ‘wat’, vertrouwen geven aan je team op het ‘hoe’.

Dag 7: dit was een feestelijke dag om stil te staan bij de successen en resultaten. Op een creatieve locatie werden teampresentaties en pitches gegeven. Ook werd hier gezorgd dat de resultaten uit het programma werden meegenomen in de plannen van 2020.

Na elke trainingsdag sloten wij af met de vraag: ‘hoe borgen we hetgeen we vandaag geleerd hebben in de praktijk?’

Typerend voor de werkwijze van Lagerweij

Sonja Molenaar (HR manager HLTsamen) geeft aan: ‘Lagerweij is in staat geweest om in een complexe organisatie, continu mee te bewegen met de actualiteit. Dus te werken ‘met wat er is’. Daardoor wordt het niet alleen een theoretische exercitie. Het effect was dat er in het leidinggevend kader een sterke onderlinge verbinding werd gerealiseerd. Dit heeft geleid tot het bespreekbaar maken van wat eerder niet bespreekbaar was én een koersverandering opgeleverd. Dat gaf de organisatie weer ruimte en veiligheid’.

Constance Baauw (Directeur HLTsamen) benoemt dat Lagerweij ‘een maatwerk programma bood dat goed aansloot bij de leerbehoeften en cultuur van de organisatie. Met als effect persoonlijke ontwikkeling en meer onderlinge verbinding’.

Resultaat

Het meest waardevolle resultaat is de constatering dat de leidinggevenden vanaf het voorjaar van 2020 zelfstandig en zonder externe ondersteuning verder konden en wilden ontwikkelen. Teammanagers hebben elkaar veel beter leren vinden, en zochten elkaar niet meer alleen op voor werkinhoudelijke issues, maar ook om elkaar te adviseren en te sparren. De afdelingshoofden vormden na het MD-programma een echt team, dat ook een constructieve en zelfstandige plek inneemt in de organisatie. Het MT stuurt nu, veel meer dan aan het begin van de fusie, op strategische doelen, omdat de afdelingshoofden en de teammanagers hun tactische en operationele rol goed pakken. Binnen de organisatie, ten slotte, is de vraag vanuit welke organisatie je kwam (Hillegom, Lisse of Teylingen) veel minder belangrijk geworden, omdat iedereen zich nu HLT’er voelt.