'Waarom' outputsturing?

Mensen zijn een factor die gecontroleerd moeten worden om goede bedrijfsresultaten te behalen. Dat komt omdat mensen van nature lui zijn. Zij zijn een verlengstuk van de machines en moeten beheerst worden. Volgens dit gedachtegoed van de wetenschappelijke bedrijfsvoering van Frederick Taylor (1856 – 1915) moest het productieproces binnen fabrieken compleet gerationaliseerd en uiteengerafeld worden om de prestaties van werknemers te kunnen vatten. Standaardisatie, efficiency en controle stonden centraal.

Theorie X leiders

Lange tijd heeft deze notie van controle de boventoon gevoerd op het gebied van leiderschap. McGregor (1960) noemt dit in zijn Theorie X-Y de theorie X leiders: managers die ervan uitgaan dat medewerkers de kantjes ervan af lopen en daarom streng gecontroleerd, aangestuurd en gecorrigeerd moeten worden. Met een beetje ongeluk ben je al wel eens zo een theorie X leider tegengekomen, waarbij alles voor jou werd bepaald en de manager eigenlijk geen constructieve bijdrage van jou lijkt te verwachten. Stel jezelf nu de vraag, wat had dit voor invloed op jou?

Talent benutten

Gelukkig is leiderschap in ontwikkeling. Gedurende de tijd ontstonden er nieuwe ideeën en kwam men in aanraking met de negatieve gevolgen van dit type leiderschap. Want er ontstaat zo een selffulfilling prophecy. Controlerende theorie X leiders kweken afwachtende medewerkers, want ‘de leidinggevende weet schijnbaar precies hoe die het wil hebben’. Dit geeft de leidinggevende alleen wel weer de bevestiging, ‘kijk, ze wachten af en doen niets uit zichzelf’. Dat heeft de leidinggevende alleen wel aan zichzelf te danken. Als je doel is om bevlogen en gemotiveerde werknemers te krijgen die hun talenten inzetten, werkt dit dus niet.

Zelfdeterminatietheorie

Ook Taylor kwam al gauw tot de conclusie dat zijn ideeën niet werken in werk waarin de geest en persoonlijke motivatie een rol spelen. Wil je medewerkers motiveren en het beste uit zichzelf laten halen dan is er meer nodig. Ryan en Deci (1985; 2000) verwoordden dit in hun Zelfdeterminatietheorie. Zij stelden dat mensen van nature de neiging hebben om nieuwe ervaringen op te zoeken, te groeien en naar verbintenissen te zoeken met hun omgeving. Om ze hierin gemotiveerd te houden moet aan drie basisbehoeften worden voldaan:

• Autonomie: medewerkers hebben zelf invloed op hun handelen en krijgen de vrijheid om een activiteit naar eigen inzicht uit te kunnen voeren.
• Relatie: sociale verbondenheid.
• Gevoel van competentie: kunnen medewerkers positieve ervaringen opdoen die hun het gevoel geven dat zij competent genoeg zijn voor het werk.

Aan al deze drie basisbehoeften dient voldaan te worden om tot gemotiveerde medewerkers te komen die zelf hun talenten inzetten. Wanneer hieraan niet wordt voldaan leidt dit tot frustraties en mindere werkprestaties. Als we met deze kennis terugkijken naar Taylor en Theorie X leiders zien we direct waar het fout is gegaan. Controlerende leiders beperken de autonomie die medewerkers ervaren. Hierdoor zullen medewerkers op hun beurt niet het gevoel krijgen dat zij competent genoeg zijn om het werk zelf te kunnen doen. Je baas behandelt je immers als een kind. Het gevolg: passieve en ongemotiveerde werknemers.

De outputtrechter

Leiderschap is enigszins onderhevig aan mode. Waarbij leiders in het verleden soms uitschoten in de directieve kant zien wij tegenwoordig veel leidinggevenden téveel vrijheid geven. De waarheid ligt in het midden, want leiderschap is een paradox. Sturen en loslaten, controle en vrijheid, top-down en bottom-up, zacht en hard moeten allemaal in balans zijn.

Outputmanagement gaat over deze balans. De leidinggevende moet weten wanneer te controleren en wanneer los te laten. Dit gaat over het geven van richting aan de oplossingen maar niet zelf de oplossing aan willen dragen. Want medewerkers weten vaak beter dan de baas hoe de vork in de steel zit en wat wel of niet haalbaar is. Bovendien is in het bedenken van de oplossing waar de medewerker zijn creativiteit en talenten benut. Het is dus essentieel om hier vrijheid en autonomie te geven. Veel leidinggevenden zijn namelijk geneigd om een probleem direct te vertalen naar een oplossing en deze te presenteren aan de medewerkers, zonder dat de medewerkers weten wat de aanleiding is. Er ontbreekt context en inzicht. De leidinggevende moet dus bovenin de outputtrechter blijven. Hij of zij denkt na over het probleem en herformuleert dit tot het gewenste doel. Vervolgens bepaalt de leidinggevende de criteria waaraan de oplossing moet voldoen. Het is belangrijk dat de leidinggevende de tijd neemt om de medewerker mee te nemen in het probleem en aan welke criteria de oplossing moet voldoen. De medewerkers gaan aan de slag met de oplossing.

Als manager is het dus belangrijk om alles mee te geven wat in je hoofd zit, want je kan niet meer terug. Als de medewerker met een oplossing aan komt zetten die jij niet goed of geschikt vindt zal jij terug moeten naar de tekentafel. Want dit betekent waarschijnlijk dat jij het probleem, doelstelling of criteria niet goed hebt verwoord. De ruimte voor de leidinggevende zit met name in het opstellen van de kaders, de criteria. Waar moet de oplossing aan voldoen? Het is heel verleidelijk om het werk even snel zelf te doen of de goede oplossing zelf aan te dragen, maar dit is de absolute dooddoener binnen outputmanagement. Dan zeg je eigenlijk ‘ik neem jou niet serieus, jij doet het niet goed’. Ga jij als manager dus uit van vertrouwen of wantrouwen?

Waarom, waarom, waarom

Als manager moet je dus onderscheid maken tussen sturen op input en sturen op output. In de praktijk is het vaak nog lastig onderscheid te maken tussen deze twee. Dit gaat veelal onbewust waardoor we ons er vaak ook niet van bewust zijn. Veel leidinggevenden denken dat als ze het volgende doel stellen zij op output sturen, ‘ik wil dat alle klachten binnen 24 zijn afgehandeld’. Een eenvoudige manier om na te gaan of men met input of output te maken heeft is om de ‘waarom’ en ‘waartoe’ vraag te stellen. Zo lang deze vragen nog een zinnig antwoord opleveren stuur je op input. Managers moeten zichzelf dus de waarom vraag stellen, dit vereist denkwerk. ‘Waarom moeten klachten binnen 24 uur zijn verholpen?’. ‘Zodat onze klanten snel geholpen worden’. ‘Waarom moeten onze klanten snel geholpen worden?’. ‘Zodat onze klanttevredenheid omhoog gaat’. ‘Waarom moet onze klanttevredenheid omhoog?’.

Nu kom je bij de daadwerkelijke output, want de ‘waarom’ vraag levert geen zinvol antwoord meer op. Wanneer je stuurt op input zal de medewerker de focus leggen op het zo snel mogelijk afhandelen van klachten. Dit zegt echter nog niets over de klanttevredenheid. Over de output en de bedoeling is iedereen het doorgaans eens. Als je stuurt op input zijn deze meningsverschillen minder zeldzaam, want over het ‘wat of ‘hoe’ valt te twisten. Er zijn immers meerdere wegen die naar Rome leiden.

Dus ‘waarom’ outputsturing?

Managers moeten dus hun weg vinden in de paradox tussen vrijheid geven en sturen. Door outputmanagement toe te passen sla je twee vliegen in één klap: het biedt zekerheid aan de manager en vrijheid aan de medewerker. De medewerkers hebben het resultaat helder voor ogen en komen tot creatievere oplossingen. Zij worden namelijk gestimuleerd om zelf na te denken. Terwijl de manager meer tijd krijgt om een helicopterview te hanteren, zal het tegelijkertijd de bevlogenheid, motivatie en tevredenheid van de medewerker een boost geven. Juist doordat zij de vrijheid krijgen en een gevoel van competentie ontwikkelen als zij een probleem zelf weten te overwinnen zal de intrinsieke motivatie vergroot worden. De enige vraag die rest is, ‘waarom’ geen outputsturing?

Meer weten?

Lees dan hier verder over onze trainingen gericht op Outputsturing.