Theory U: word crises de baas door te leiden vanuit een dieper bewustzijn

Oorlogen, sociale ongelijkheid en onrust, klimaatverandering: de wereld schudt op haar grondvesten en crises lijken elkaar steeds sneller op te volgen. Binnen deze context lukt het leiders en teams niet om de steeds complexere uitdagingen het hoofd te bieden. Traditionele manieren falen. Dit zette hoogleraar Otto Scharmer en een aantal MIT-collega’s aan om Theory U te ontwikkelen, een methode voor het inrichten van diepgaande transformatie.

Verandering van tijdperk

Die transformatie is hard nodig. Waar oorlogen en armoede van alle tijden zijn – helaas ook van vandaag de dag – lijkt het aantal ontwrichtende problemen dat daar in het huidige tijdperk nog bijkomt, te exploderen: klimaat, energie, stikstof, biodiversiteit – de lijst wordt met de dag langer. Professor Jan Rotmans beargumenteert dat we niet in een tijdperk van verandering leven, maar in een verandering van tijdperk. En dat de overgang van het vorige naar een nieuw tijdperk met horten en stoten gepaard gaat. De problemen doen pijn, de radicale maatregelen die nodig zijn voor transformatie zo mogelijk nog meer.

Veel van die pijn voelen we al. We willen geen oorlog in Oekraïne of Gaza en Israël. We willen geen stikstofdepositie, geen fossiele subsidies en ook geen megastallen meer. De status quo is gewelddadiger dan ooit en niemand is daar blij mee. Maar paradoxaal genoeg zijn we er wel zelf, gezamenlijk verantwoordelijk voor. ‘We werken met z’n allen heel hard aan resultaten die niemand wil bereiken’, stelt Otto Scharmer in zijn boek Theory U – Leading from the Future as It Emerges. Volgens zijn theorie worden de vraagstukken in deze tijdperk-transitie steeds complexer, lopen we vaker vast en wordt het met de dag moeilijker om tot constructieve en duurzame oplossingen te komen.

Theory U over crises

In Theory-U-termen spreken we van een ecological, een social en spiritual divide: drie crises die alle bovengenoemde problemen omvatten. Enorme kloven die we moeten overbruggen, maar waar leiders vaak niet in slagen. Waarom niet? Scharmer noemt als grootste oorzaak dat deze leiders – en met hen vele anderen – onvoldoende verbonden zijn met zichzelf, met de ander en met de natuur. En dat terwijl de grote maatschappelijke opgaven waarbinnen zij met hun organisaties opereren, complex van aard zijn en juist veel verbinding vereisen. Het levert leiders regelmatig problemen op. En hun niet alleen, want een probleem is vaak een ketenprobleem, waardoor het niet eendimensionaal op te lossen valt.

De twee U’s

Hoe herstellen of vernieuwen we die verbinding en komen we wel tot integrale, constructieve oplossingen? De U waar Theory U haar naam aan ontleent staat symbool voor een proces van transformatie. De letter vertegenwoordigt het pad dat een individu of groep bewandelt om het bewustzijn te vergroten, oude gewoonten los te laten en van daaruit nieuwe mogelijkheden te verkennen. Daarbij is het de kunst om bepaalde innerlijke, beperkende stemmen – oordelen, cynisme en angst – niet te veel aan het woord te laten. De U vormt een mentaal model dat zowel op persoonlijk, als op organisatieniveau is toe te passen.

Afbeelding: Lagerweij, vrij naar Otto Scharmer

Dit mentale model begint met downloading: je neemt waar op basis van bestaande patronen en eerdere ervaringen. De U eindigt met performing: de realisatiefase. Nu is het niet altijd nodig om de hele U toe te passen. In bekende situaties met herkenbare problemen volstaat het om direct te handelen op basis van wat je al weet. Je hoeft het wiel niet telkens opnieuw uit te vinden. Maar in de context van de myriade aan crises waarin we ons bevinden, is een bredere, meer holistische kijk nodig om tot oplossingen te komen. En dan komt het proces van Theory U van pas.

Wanneer bevind je je in de omgekeerde U?

Eerst iets over de omgekeerde U. In het geval van druk, conflict of belangenverstrengeling komt het helaas vaak voor dat leiders niet afdalen in de gewenste en constructieve U, maar in plaats daarvan naar destructieve mechanismen neigen uit de ‘omgekeerde’ U (zie afbeelding hierboven). Je doet het tegenovergestelde van wat je zou moeten doen: sluit je af van dat wat echt nodig is en handelt als hard, oordelend, cynisch mens in een context die juist om verbindend verandervermogen vraagt.

Wat we regelmatig zien bij leiders in de organisaties waar we over de vloer komen, is angst. Angst voor het onbekende, om dingen los te laten, om pijnlijke keuzes te maken en angst om invloed te verliezen. Het ego van leiders speelt hier een belangrijke rol in. Vanuit deze situatie kom je niet tot constructieve oplossingen, het creëert alleen maar druk, leidt tot tijdelijke en dus schijnoplossingen, die weer voor meer druk zorgen. Kortom: een vicieuze cirkel die funest is voor de hele organisatie. Wanneer je als leider gehaast bent en geen rust meer neemt, is het moeilijker om mentale ruimte te houden voor reflectie en zelfbewustzijn. ‘Hoe beweeg ik als leider?’ ‘Wat voel ik hierbij?’ ‘Wat wil ik brengen?’ ‘Wat hebben mensen echt nodig?’ Het zijn vragen die je niet meer kunt beantwoorden en dus ga je voor korte klappen, symptoombestrijding. Je wordt blind voor de echte problemen.

De wereld heeft het nodig dat we ons bewust worden van oordelen, cynisme en angsten. Dat we vanuit dat bewustzijn de mentale ruimte en rust creëren om af te dalen naar de kern van de problematiek.

Floris Jan Masmeijer, Business Development Director

Destructieve mechanismen in de omgekeerde U

De omgekeerde U bestaat uit verschillende fases. Deze kenmerken zich door angst, haast en onwetendheid. Oogkleppen, oordelen en negatieve emoties sluiten de geest, het hart en het denken af. Dit zijn de onderliggende mechanismen:

Denying

Je ontkent wat er aan de hand is, negeert de feiten. Neem als voorbeeld klimaatontkenners.

De-sensing

Je drijft af van je gevoel, je verhardt. Dit kan egoverrijking zijn – zie bijvoorbeeld Trump – maar het kan ook zelfbescherming zijn. Zo kunnen sommige wetenschappers en natuurbeschermers de vernietiging van de natuur simpelweg niet meer aan. Om hier niet aan kapot te gaan, worden ze ongevoelig of onverschillig.

Absensing

Je sluit je af voor de problematiek, kiest een eendimensionale oplossing of mening en houdt daaraan vast. Soms vanuit onwil of onkunde, soms vanuit onmacht.

Blaming

Je geeft anderen of externe factoren de schuld. Je legt de verantwoordelijkheid om bij te dragen aan een constructieve oplossing bij van alles en iedereen, maar niet bij jezelf.

Destroying

Je vernietigt of vervuilt. De problematiek verergert alleen maar.

Het is zeker niet altijd makkelijk om de omgekeerde U te herkennen, laat staan de noodzakelijke U ‘in te duiken’. Toch heeft de wereld – en organisaties – het nodig dat we ons bewust worden van oordelen, cynisme en angsten. Dat we vanuit dat bewustzijn de mentale ruimte creëren om af te dalen naar de kern van de problematiek.

De constructieve mechanismen van Theory U

Hoe moet dat dan, afdalen in die U? De theorie van Scharmer biedt verschillende handvatten die je helpen opereren in een onrustige, soms diffuse wereld. Een methode die je in staat stelt om rustig en zuiver te kijken, innerlijke stemmen te onderzoeken en je perspectief op vraagstukken te verbreden. De onderliggende mechanismen hierbij zijn als volgt:

Seeing

Je verzamelt feiten en inventariseert de verschillende perspectieven en belangen. Door hier de tijd voor te nemen, verbreed je het feitenveld en neem je de situatie beter, grondiger, waar.

Sensing

Je verkent de verschillende gevoelens en belangen die leven bij alle betrokkenen en probeert je in te leven.

Presencing

In deze fase stel je je open voor de echte kern van het probleem. Voorbij de zelfspot, afleidende grapjes of geklaag kijk je het beest in de bek, hier en nu. Er is nog geen oplossing en dit niet weten creëert ongemak en angstgevoelens, maar daar blijf je bij en ga je langzaam maar zeker doorheen.

Crystalizing

De oplossing kristalliseert zich uit. Dat gaat niet vanzelf, dit is het moment om binnen een scala aan mogelijkheden de knopen door te hakken. Je bepaalt welke richting het op gaat. Deze fase vraagt om daadkracht en besluitvaardigheid.

Prototyping

De fase van uitproberen. Je gaat aan de slag met een mogelijke oplossingsrichting en kijkt hoe het uitpakt. Van belang hierbij is de oplossing te zien als prototype, het hoeft nog niet perfect te zijn. Experimenteren en falen mogen, door blijven ontwikkelen moet.

De mechanismen van Theory U helpen leiders en teams om tot betere, duurzame oplossingen te komen voor de uitdagingen van vandaag en morgen. Waarbij het goed is om je te realiseren dat er geen heilige graal is. Soms kom je tot een deeloplossing binnen een groter vraagstuk, simpelweg omdat het niet mogelijk is tot één integrale oplossing te komen. Sommige problematiek is decennialang gecultiveerd, wat mensen ervan kan weerhouden überhaupt iets te doen. Dan is het juist mooi als je met kleinere initiatieven kunt bijdragen aan een beter groter geheel.

“Gezamenlijk verharden, dat kunnen we vrij goed, maar gezamenlijk verzachten, daar zijn we behoorlijk slecht in. Terwijl de vraagstukken van deze tijd verzachting vereisen om tot oplossingen te komen.”

Floris Jan Masmeijer, Business Development Director

Verhard niet, verzacht!

Om terug te komen op de verbinding die volgens Scharmer en collega’s zo hard nodig is: een belangrijke voorwaarde voor een succesvolle toepassing van Theory U, is verzachten. Vanuit verharding is het onmogelijk om breed waar te nemen. Om ruimte te bieden aan diverse perspectieven en gevoelens. Je verzandt al snel in een wij-zij-situatie, in beschuldigingen en je sluit je af. Iets wat we op het moment helaas veel zien, zowel in het groot als in het klein.

Gezamenlijk verharden, dat kunnen we vrij goed, maar gezamenlijk verzachten, daar zijn we behoorlijk slecht in. Terwijl de vraagstukken van deze tijd verzachting vereisen om tot oplossingen te komen. Door verzachting ontstaat toenadering en kunnen we (weer) verbinden. In een samenleving en organisaties waar verharding de status quo is, helpt Theory U de verbinding te herstellen.