Integraal samenwerken: waarom organisaties de samenwerking over grenzen heen moeten organiseren

Organisaties opereren al lang niet meer in isolement. Problemen overschrijden steeds vaker de grenzen van teams, afdelingen en organisaties — en vragen daarom om samenwerking die dat ook doet. Integraal samenwerken is het antwoord op een wereld waarin snelheid, ketenafhankelijkheid en complexiteit toenemen. Goede structuren helpen, maar gedrag en vertrouwen bepalen het succes.

Waarom toenemende snelheid en verwevenheid met ketenpartners traditionele structuren onder druk zetten

Problemen ontwikkelen zich tegenwoordig in hoger tempo en vaak ook buiten de grenzen van de organisatie. Het recente datalek bij Odido laat zien hoe snel een digitale verstoring enorme maatschappelijke impact kan hebben en daarom directe respons vereist. Instanties en bedrijven moeten snel kunnen reageren, zonder dat langdurig bureaucratisch overleg de besluitvorming vertraagt. Dat vraagt om een andere organisatie.

Daar komt bij dat organisaties, systemen en maatschappelijke domeinen meer dan ooit met elkaar verweven zijn. Neem de coronacrisis. Die maakte pijnlijk zichtbaar hoe sterk gezondheidszorg, onderwijs, economie en veiligheid met elkaar verbonden zijn en hoe snel systemen vastlopen als de samenwerking daartussen onvoldoende is.

De toegenomen interdependentie vraagt om snelle probleemanalyse en grip op de situatie. Dit terwijl de beschikbare tijd kleiner wordt. We ervaren dit als ’toegenomen complexiteit’. In feite is het de combinatie van snelheid en onderlinge afhankelijkheid die besluitvorming uitdagender maakt. Traditioneel hiërarchisch ingerichte structuren zijn niet opgewassen tegen die uitdagende besluitvorming. Bovendien wordt trage en verticale besluitvorming niet langer geaccepteerd in een wereld waarin technologie snelle interactie mogelijk maakt.

Integraal samenwerken als antwoord: horizontale samenwerking over organisatiegrenzen heen

Als logisch gevolg van technologische ontwikkelingen, digitalisering en de toenemende onderlinge afhankelijkheid, werken steeds meer organisaties integraal samen. Met lagere besluitvormingsniveaus en meer horizontale samenwerking over de grenzen van teams, afdelingen of zelfs organisaties heen. Denk aan passend-onderwijssamenwerkingen, ketensamenwerking in de jeugdzorg, IT-netwerken en publiek-private samenwerking bij innovatie, bijvoorbeeld in de woningbouw.

Dat vraagt iets wezenlijk anders van iedereen in de keten. Professionals moeten snel kunnen schakelen en hun kennis effectiever verdelen buiten de eigen context. Leiders zijn minder inhoudelijk dossiereigenaar en steeds meer coach, procesregisseur en strateeg. Formele verantwoordelijkheden worden smaller, terwijl maatschappelijke en morele verantwoordelijkheden juist breder worden. Zo is een schoolbestuurder formeel verantwoordelijk voor de eigen organisatie, maar voelt deze in een samenwerkingsverband voor passend onderwijs een verantwoordelijkheid voor alle leerlingen in het gebied.

Belangen kunnen botsen door tijdgebrek en geld kan maar één keer worden uitgegeven. Organisaties proberen dit te ondervangen met functieprofielen, mandaatregelingen en rapportagestructuren. Samenwerkende organisaties stellen contracten, samenwerkingsafspraken en nieuwe juridische vormen met elkaar op. Dit zijn noodzakelijke voorwaarden om helderheid te scheppen. Maar ze zijn niet voldoende.

Gedrag als doorslaggevende succesfactor bij integraal samenwerken

Het succes van integraal samenwerken valt of staat met gedrag. Formele afspraken bieden kaders, maar in de praktijk gaat het om:

• Handelen vanuit gezamenlijke doelen;
• Bereidheid om verder te kijken dan het eigen belang;
• Vertrouwen dat ketenpartners hetzelfde doen;
• Openheid over zorgen, beperkingen en risico’s;
• Psychologische veiligheid om lastige keuzes te bespreken;
• Stabiliteit en rolhelderheid in de samenwerking.

Deze gedragscomponenten vatten we vaak samen in leidende principes: uitgangspunten die richting geven aan situaties die vooraf niet te voorspellen zijn. Professionals, leidinggevenden en bestuurders moeten in de geest van die principes handelen, ook als dit ten koste gaat van de formele verantwoordelijkheid van hun eigen organisatie.

Vertrouwen als fundament voor effectieve integrale samenwerking

Als we naar de literatuur kijken, lijkt vertrouwen een belangrijke rol te spelen in het proces van integraal samenwerken. Stephen Covey spreekt in De zeven eigenschappen van effectief leiderschap over de ‘emotionele bankrekening’: mensen die elkaar vertrouwen gunnen elkaar meer. Dat kun je niet juridisch vastleggen, daarvoor moet je investeren in relaties. Nederland is van oudsher een high trust society, zoals Francis Fukuyama beschrijft in Trust, the social virtues and the creation of prosperity. Nederlanders zijn geneigd om samenwerking te starten vanuit vertrouwen. Dat maakt transactiekosten — tijd, energie, afstemming — bij ons lager dan in veel andere landen. Dat voordeel maakt ons bij uitstek geschikt om integraal samen te werken, ook wanneer niet alles juridisch kan worden afgedekt.

Wat professionals en organisaties concreet kunnen doen

Met een toenemende noodzaak om integraal samen te werken, is het van belang te investeren in de gedragskwaliteiten van professionals, leidinggevenden en bestuurders. Dat betekent:

• Denk vanuit het grotere, maatschappelijke belang;
• Deel zorgen en kwetsbaarheden;
• Vertrouw op de ander én op jezelf;
• Vraag tijdig om hulp;
• Analyseer de keten;

Houd bij twijfel altijd de eindgebruiker voor ogen: het kind, de burger of de klant.

Integraal samenwerken begint bij de bereidheid om te veranderen

Integraal samenwerken is geen organisatiemodel dat je invoert met een nieuw organogram of een set protocollen. Het is een manier van werken die vraagt om een fundamentele verschuiving in houding en gedrag — van professionals, leidinggevenden én bestuurders. Structuren en afspraken scheppen de randvoorwaarden, maar het zijn vertrouwen, gedeelde doelen en de bereidheid om over de eigen grenzen heen te kijken die bepalen of ketensamenwerking daadwerkelijk werkt. Organisaties die daarin investeren, zijn beter toegerust voor de complexiteit van nu én van morgen.