Systemisch kijken in organisaties: de kracht van wat er niet gezegd wordt

Steeds meer organisaties kijken daarom anders naar verandering: niet alleen naar plannen, structuren en processen, maar ook naar wat er onder de oppervlakte gebeurt. Denk aan onbewuste patronen in cultuur, samenwerking en besluitvorming die bepalen hoe een team of organisatie zich in de praktijk gedraagt. Dit is precies waar Bakker en Steeghs in hun boek Systemisch wijzer over schrijven: signalen die je voelt maar niet benoemt, en de krachten die de onderstroom van teams en organisaties beïnvloeden. Die manier van kijken heet systemisch kijken. Wie er vervolgens mee aan de slag gaat, werkt systemisch.

Het systemisch gedachtegoed begon bij Bert Hellinger, grondlegger van het opstellingenwerk, en wordt steeds vaker ingezet bij teamcoaching en organisatieontwikkeling. Groei gaat vaak gepaard met kritische vragen, en dat is niet voor niets: er is nog weinig stevig onderzoek gedaan naar de effecten van systemische interventies, zoals organisatieopstellingen. De eerste bevindingen laten wel zien dat deze aanpak kansrijk is, maar de wetenschappelijke onderbouwing staat nog in de kinderschoenen. En toch nemen we je mee in het gedachtegoed, want we zien keer op keer dat het werkt: teams en organisaties kunnen door waar ze eerst vastliepen.

Wat is een systeem?

Steeghs en Bailleur noemen een systeem de onzichtbare kracht die een team, afdeling of organisatie beweegt. Het is meer dan de som der delen. Groepen mensen zijn levende organismen met een eigen dynamiek. Er is een binnen en een buiten, er heersen ongeschreven regels en het systeem heeft een ‘eigen wil’ die dicteert hoe mensen zich dienen te gedragen. Wie een organisatieprobleem wil begrijpen, kan dat niet doen door alleen naar individuen te kijken. De centrale vraag bij systemisch werk is dan ook: “Wat wil deze omgeving mij vertellen?”.
Om deze vraag te beantwoorden, moet je eerst begrijpen welke regels bepalen hoe een systeem zich gedraagt. De vier belangrijkste op een rij (uit: Organisatieopstellingen – het ambacht, Steeghs en Bailleur):

Regels in een systeem

1. Binding gaat over insluiten en uitsluiten: wie hoort erbij, wie niet, en wat moet iemand doen om erbij te horen? Als mensen of zaken ‘er niet mogen zijn’ in een organisatie, komt dat door binding. Denk aan een mislukt project, een vertrokken oprichter of een conflict dat nooit is uitgesproken: het zoekt altijd een plek. Stel, je manager wil een conflict liever niet meer ter sprake brengen, het is ‘opgelost’. Toch duikt het steeds weer op; in een grapje, een te voorzichtige sfeer, een taakverdeling die niemand meer durft aan te passen. Hoe harder je het vermijdt, hoe meer gedoe het oplevert.
2. Ordening gaat over hoe een systeem zich schikt: wat zijn de leidende principes, wat is de hiërarchie, wie draagt het langst bij? Wanneer de ordening verstoord is, ontstaat onrust die zich op verschillende manieren toont. Mensen voelen zich miskend, gekrenkt of gepasseerd. Stel, een leidinggevende vervult diens positie een lange tijd niet goed, waardoor een collega het informele leiderschap overneemt. Als de leidinggevende later wél knopen wil doorhakken, blijkt het gezag er niet meer te zijn: iedereen kijkt eerst naar de informele leider.
3. Balans draait om geven en nemen. Iedereen in het systeem draagt bij en krijgt in ruil daarvoor erkenning of beloning. Een cultuur waarin bijdragen structureel onzichtbaar blijven, verstoort het evenwicht en leidt uiteindelijk tot afhaken of weerstand. Denk aan een medewerker die jarenlang extra diensten oppakt zonder een bedankje of compensatie: op een dag haakt die af, omdat de balans te lang scheef stond.
4. Bron-bestemming stelt de vraag: waar komen we vandaan en waar gaan we naartoe? Wanneer is de bestemming bereikt en wat laten we achter ons als we verder gaan? Denk aan fusies en overnames; hoe houden mensen nog vast aan de oude organisatie, terwijl de bestemming eigenlijk al is bereikt?

Bedenk je eens van hoeveel systemen je zelf onderdeel bent en hoe je deze allemaal met je meedraagt. Je komt uit een gezin, misschien vorm je zelf weer een nieuw gezin. Je bent onderdeel van een club, sportteam of managementteam. Misschien ben je op je werk wel onderdeel van meerdere teams. De regels en loyaliteiten uit al die systemen neem je mee, bijvoorbeeld naar een nieuw team. Weet je dat, dan begrijp je beter waarom je ergens op reageert zoals je doet, en waarom een ander dat misschien heel anders ervaart.

Systemische patronen in teams en verandertrajecten

Veel van wat je in teams en organisaties ziet gebeuren, is niet te verklaren vanuit individueel gedrag. Dan kun je wel naar afzonderlijke kenmerken kijken zoals KPI’s, ruzies of urgente problemen, maar daar vind je zelden de hele verklaring. Een team dat altijd in conflict is, een directie die eindeloos belangrijke beslissingen uitstelt, een afdeling die steeds achterblijft in veranderprocessen, een organisatie waarin nieuwe plannen keer op keer stranden; dit zijn vaak tekenen van systemische patronen. Om ze te snappen, moet je volgens Steeghs en Bailleur naar het geheel leren kijken.

Kenmerkend voor een systeem is dat het allerlei manieren heeft om je te laten weten wat er aan de hand is. De kunst is om deze te leren zien: als mensen zich buitengesloten voelen, kan dat wijzen op een verstoring in de binding. Als de ordening niet klopt, kan verwarring ontstaan over wie waarover gaat en waarvoor een team samen aan de lat staat. Ook speelt balans in teams een grote rol in motivatie. Als het gevoel ontstaat dat sommigen veel bijdragen en anderen weinig, zonder dat dit wordt erkend of gecorrigeerd, groeit de onderlinge spanning.

Dat inzicht helpt ook bij verandering. Een aanzienlijk deel van de verandertrajecten bereikt zijn doel niet. Dat vraagt van ons als veranderbegeleiders dat we het probleem bij de kern aanpakken. Die kern bestaat vaak uit vaste denk- en gedragspatronen die niemand meer opmerkt, maar die verandering al in de weg zitten voordat een traject goed en wel begint. Een andere reden voor mislukte verandertrajecten: onderliggende dynamieken krijgen niet de aandacht die ze nodig hebben. Daar kun je systemisch naar kijken. Denk aan een reorganisatie waarbij mensen te snel door willen naar een nieuwe status quo, waardoor degenen die achterblijven onbewust vasthouden aan het oude. Of neem een nieuw leiderschapsteam dat er niet in slaagt binding met de werkvloer te krijgen. De gemene deler is dat de stem van het systeem niet altijd letterlijk uitgesproken wordt door de teamleden, maar zich wel laat horen. Systemisch kijken is dan ook verder kijken dan het symptoom.

Vanuit systemisch perspectief is een probleem ook altijd een oplossing: gedrag dat lastig lijkt, helpt mensen ergens mee. Denk aan een team dat elk besluit eindeloos blijft bespreken. Dat is frustrerend, maar het kan ook een manier zijn om te voorkomen dat iemand buiten de boot valt. Vraag je dus af waarvoor het gedrag een oplossing is. Dan wordt de dynamiek in het systeem zichtbaar. Systemisch kijken vraagt om geduldig en met aandacht te observeren, een beetje zoals de kunst van het vogels kijken. Een systemische houding betekent dat je je oordeel zo lang mogelijk uitstelt. Je gaat er niet van uit dat je al weet wat er speelt, maar staat open voor wat er is. Zoals Steeghs en Bailleur schrijven: wie te snel een diagnose stelt, mist wat het systeem eigenlijk probeert te zeggen.

Systemisch werk in de praktijk

Als je als adviseur een vermoeden hebt waar het knelt binnen het systeem, is de logische vervolgvraag natuurlijk: wat doe ik ermee? Waarmee help ik het team, hoe ga ik om met de onderstroom in zo’n systeem? Er zijn verschillende manieren om systemisch te interveniëren in organisaties. Die vragen vaak wat lef: je stapt af van het vertrouwde gesprek en de analyse, en gaat een experiment aan waarvan je de uitkomst niet vooraf kent. Werken met polariteiten (tegenpolen) maakt zichtbaar welke spanning in een systeem aanwezig is. Welke kant staat in het licht en krijgt aandacht en waardering, en welke kant staat in de schaduw en wordt weggedrukt? Een opstelling laat zien wat de verhoudingen zijn in een team of organisatie en maakt non-verbaal zichtbaar wat verbaal niet goed te vangen is. Systemische vragen stellen helpt om onder de oppervlakte te komen: wie hoort er niet bij, maar speelt wel een rol? Wat mag er niet zijn? Waar is dit gedrag een oplossing voor?

Een krachtige interventie die wij inzetten is de organisatietijdlijn, waarbij deelnemers de geschiedenis van een organisatie doorvoelen: fusies, leiderschapswisselingen, periodes van groei of crisis, vertrek van oprichters of sleutelfiguren. Wat speelde er? Wat is er nooit gezegd? Wie wordt niet meer genoemd, maar is er nog wel aanwezig in de dynamiek? Waar is mijn plek in deze historie? Bij een verandertraject bij één van onze klanten zetten we deze interventie in met het leiderschapsteam. De organisatie kampte al jaren met samenwerkingsproblemen en argwaan richting de directie. Op de tijdlijn werd zichtbaar welke gebeurtenissen daar allemaal aan hadden bijgedragen. Door de geschiedenis een expliciete plek te geven en stil te staan bij wat er was achtergebleven, ontstond ruimte om daadwerkelijk verder te gaan. Door iets te erkennen wat er al lang lag, verbeterde de samenwerking. Dat wat het systeem al zo lang probeerde duidelijk te maken, werd eindelijk gezien.

Systemisch kijken als professionele houding

Systemisch werk is een manier van kijken die vraagt om nieuwsgierigheid, zelfonderzoek en het vermogen om te verdragen dat je niet meteen weet wat er aan de hand is. Voor adviseurs en leidinggevenden betekent dit concreet: wanneer je in een organisatie een patroon herkent, stel dan de systemische vragen. Wie hoort er eigenlijk niet bij, maar wordt wel verwacht te functioneren alsof dat zo is? Welke waarheid is te groot om te bespreken? Wat er niet mag zijn, geeft altijd gedoe. Systemisch kijken begint niet met het analyseren van de organisatie, maar met de bereidheid om te luisteren naar wat het systeem probeert te zeggen.