Van input naar impact: hoe outputsturing je een betere leidinggevende maakt

Leidinggeven is balanceren tussen sturen en loslaten. Sturing geeft je grip, loslaten stimuleert autonomie en intrinsieke motivatie bij het team. Maar hoe doe je dat? Outputsturing is enerzijds een praktisch model voor leidinggevenden om die balans te creëren, anderzijds een manier van denken waar de hele organisatie baat bij heeft. Want ook opdrachtgever is weleens opdrachtnemer en vice versa, afhankelijk van vraagstuk en context. Voor beiden biedt outputsturing veel voordelen.

Het probleem van sturen op input

Vaak ben je als leidinggevende expert in het vakgebied waarbinnen het team opereert. Het is aannemelijk dat je zelf in de schoenen hebt gestaan van degenen aan wie je leidinggeeft, dus je weet van de hoed en de rand. Dan is de verleiding groot om te sturen op input: er is een probleem, jij weet hoe je het oplost, dus zo moet het. Jij bent de baas en de ander voert uit.

Deze traditionele manier van leidinggeven werkt in sommige gevallen nog wel, maar het ontlokt geen creativiteit bij de ‘uitvoerder’ en houdt alle verantwoordelijkheid bij de ‘baas’. Het daagt de opdrachtgever niet uit om het probleem goed of opnieuw te analyseren en stimuleert de opdrachtnemer niet om mee te denken. Of om überhaupt na te denken. Bovendien laat het ruimte voor discussie over de gepropageerde oplossing: waarom is dit de beste oplossing voor het vraagstuk? “Omdat ik het zeg” is meestal niet heel bevredigend. Laat staan motiverend.

De paradox van leidinggeven

Vandaag de dag is er op de werkvloer meer oog voor de behoeften van medewerkers: ‘Ik wil meer vrijheid in mijn werk, maar ik moet wel weten waar ik aan toe ben.’ Enerzijds willen mensen autonomie, anderzijds kaders. Wil je de mens tot zijn recht laten komen binnen het team, dan moet je gehoor geven aan beide wensen. Leidinggeven is – paradoxaal genoeg – schipperen tussen zelfsturing en sturing van bovenaf. Outputsturing helpt je hierbij. Het is een manier van denken en doen waarbij je zowel ruimte laat als grip houdt. Het geeft antwoord op de vraag tot waar je moet sturen en wat je loslaat.

Principes van outputsturing

Sturen op output betekent sturen op het effect dat je wil bereiken, in plaats van op de oplossing zelf. Die laat je over aan de opdrachtnemer. In een model kun je outputsturing als trechter zien met vier niveaus, van boven naar beneden: probleem, doel, criteria en oplossing. De opdrachtgever houdt zich bezig met de eerste drie niveaus, maar de verantwoordelijkheid voor de oplossing ligt bij de opdrachtnemer. Dat betekent dat de opdrachtgever het probleem analyseert – niet per se alleen, maar met voldoende input – het doel formuleert en de criteria opstelt waaraan het doel moet voldoen. Deze criteria zijn cruciaal, want het zijn de voorwaarden voor succes en je legt er alle pijnpunten mee bloot. Pas als die verholpen zijn, is het daadwerkelijke probleem opgelost. De criteria dwingen de opdrachtgever dus grondig na te denken over het ware probleem. Ze geven hem of haar de gewenste grip op de zaak, want: goede criteria, goede oplossingen.

Van cijfer naar de ‘waarom’

Bij outputsturing is het van belang om het doel te omschrijven vanuit het effect dat je wil bereiken. Veel organisaties zijn echter cijfermatig gestuurd en stellen doelen in de vorm van KPI’s, uitgedrukt in een getal: zoveel omzet, zoveel nieuwe klanten. Het draait om euro’s, aantallen en percentages zonder te weten waarom precies dat getal. Terwijl de ‘waarom’ essentieel is.

Het mooie aan cijfers is dat ze inzicht geven. Het risico met cijfers verheffen tot einddoel, is dat mensen ze bewust of onbewust gaan manipuleren, waardoor ze nietszeggend worden (“ik moet vijf klantgesprekken per maand hebben en turf elk kopje koffie tot ik m’n target heb gehaald”). Sturen op cijfers kan zelfs een averechts effect hebben op de organisatiedoelen. Als je het verkeerde gedrag beloont, gaan mensen daarnaar handelen. Daarnaast maken cijfers geen intrinsieke motivatie in iemand los (“ik weet eigenlijk niet waarom precies vijf, alleen dat het vijf gesprekken moeten zijn”).

Als vijf gesprekken een salesprobleem moeten oplossen, doe je er verstandiger aan te kijken waar de huidige salesstrategie spaak loopt en dit mee te nemen in de formulering van de opdracht. Hoe gaan vijf klantgesprekken bijdragen aan een oplossing van het probleem? Als mensen begrijpen waarom hen iets gevraagd wordt, verklein je de kans op ‘het doen om het doen’ (om het cijfer) en vergroot je de betrokkenheid en motivatie. De waarom achter een KPI motiveert meer dan het getal zelf.

Outputsturing op groot en klein organisatieniveau

Is outputsturing dan een grootse en meeslepende methode die de hele organisatie moet omarmen om er de vruchten van te plukken? Nee, er is ook laaghangend fruit. Je kunt er inderdaad een paradigmashift in de hele organisatie mee bewerkstelligen, maar het is ook een manier van denken en doen die je in het klein kunt toepassen. Bovendien heeft iedereen verschillende petten op: die van opdrachtgever en -nemer. Een leidinggevende die opdrachten geeft, krijgt zelf ook opdrachten van bovenaf en in sommige, platte organisaties zijn de rollen van opdrachtnemer en -gever soms omgedraaid. En ben je leidinggevende in een cijfergestuurde organisatie, dan is het jouw uitdaging om de KPI’s die je van bovenaf krijgt, te vertalen naar motiverende doelstellingen en effecten voor het team. Hoe groot of klein de organisatie het aanpakt, als je de dingen die je dagelijks van mensen vraagt vanuit de gedachte van outputsturing formuleert, dan valt er al een hoop te winnen voor iedereen.

De voordelen van outputsturing

Zowel voor het team, als voor individuen en voor de hele organisatie biedt outputsturing veel voordelen.

Betere oplossingen

Omdat je als opdrachtgever veel aan de voorkant investeert in het analyseren van het echte probleem, levert outputsturing betere uitkomsten op. Geen schijnoplossingen, tijdelijke oplossingen of ‘hoe je het altijd deed’, maar creatieve, doordachte bijdragen aan het daadwerkelijke vraagstuk.

Meer werkgeluk

Sturen op output daagt de opdrachtnemer uit om creatief te zijn, om zelf ideeën aan te dragen. Autonomie en eigenaarschap geven voldoening en leveren intrinsiek gemotiveerde teams op waarin mensen prettiger met elkaar omgaan en meer verbonden samenwerken. Mensen begrijpen waar ze het voor doen.

Sterke visie

Outputsturing is een manier om de organisatievisie tot leven te laten komen, om mensen erbij te betrekken en te motiveren. De visie fungeert als ultieme ‘waarom’ en daarmee ook als toetssteen voor diverse vraagstukken: op het gebied klanten en projecten (welke wel en welke niet), maar ook om het juiste talent aan te trekken en te behouden en afscheid te nemen van mensen die tot de conclusie komen dat wat de organisatie belangrijk vindt niet strookt met hun eigen prioriteiten en wensen.

Ken elkaar

Het is niet voor iedereen in elke organisatie makkelijk om outputsturing toe te passen. Het vraagt een bepaald denkvermogen, zowel van leidinggevenden als van de teamleden. Als leidinggevende moet je abstract kunnen denken: de juiste prioriteiten stellen, effecten definiëren die je wil bereiken en criteria formuleren. Je moet ze bovendien goed over kunnen brengen op anderen. Op mensen die mogelijk anders denken dan jij. Een minder vakvolwassen team kun je ‘overvallen’ met outputsturing. Het is essentieel dat de opdracht die je geeft ook binnen de invloedssfeer valt van degene tegenover je. Je moet elkaars capaciteiten en talenten goed inschatten.

De implementatie van outputsturing vraagt om goede coaching en begeleiding om de nodige vaardigheden te ontwikkelen. Je leert op een nieuwe manier met elkaar om te gaan en de knelpunten te bespreken tussen opdrachtgever- en nemer. Voor leidinggevenden is loslaten vaak het moeilijkst. Op je handen zitten. Wat dan helpt is in gesprek gaan over hoe jij het zou doen en waarom. ‘Zodat dit niet misgaat en dat goed loopt,’ zeg je dan. Zo’n gesprek levert dus gelijk de criteria op die je mee moet geven: dit mag niet misgaan en dat moet goed lopen. Het levert je een passende oplossing op en meer rust, omdat niet alle verantwoordelijkheid meer bij jou ligt.

Kortom: minder input en meer output leveren maximale impact op. Voor jou, je team en de hele organisatie.