Vier uitdagingen van outputsturing

In onze voorgaande twee blogs hebben wij een introductie gegeven van het concept Outputsturen en de achtergrond van dit leiderschapsmodel besproken. Outputsturing draait om het sturen op de gewenste toegevoegde waarde, de output (in overheidscontext wordt dit begrip vaak geduid als outcome). Met output bedoelen wij niet KPI’s maar het effect dat je voor de klant of burger wilt bereiken. Sturen op outputzorgt er niet alleen voor dat resultaten nóg effectiever worden behaald, maar deze manier van leidinggeven werkt ook nog eens heel motiverend. Een win-win situatie.

Dus wat kan er dan nog fout gaan?

Uitdaging 1: Niet managen, maar leiden

Veel managers zien zichzelf als leider. Onterecht. Want waar managers ‘slechts’ de daily business managen, zoals sturen op processen en werkzaamheden, oftewel de input, realiseert de leider zijn of haar visie; de output. Een leider is zich er hierbij van bewust dat hij of zij dit niet alleen kan. De visie moet zo sterk zijn dat medewerkers naar dit perspectief verlangen en op basis hiervan handelen. Outputsturing geeft managers een cognitief handvat om de transitie naar leider te verwezenlijken. Het stelt een manager in staat om een visie te schetsen en zich te onttrekken uit het hoe.

Uitdaging 2: Managers willen invloed

Veel managers hebben de neiging om controle te willen uitoefenen op dagelijkse keuzes van medewerkers. Ook als die medewerkers meer dan capabel zijn om die keuzes zelf te maken. Zelden komen wij een manager tegen die hier geen last van heeft. Vaak ingegeven door één of twee medewerkers waarvan de manager, vaak terecht, aangeeft dat ze zonder aanwijzingen geen goede resultaten halen. Deze paar medewerkers staan dan model voor de hele groep, die gebukt gaat onder de te bemoeizuchtige manager.

Uitdaging 3: Cultuur zit in de muren

Ingeslepen gedragspatronen bij managers en medewerkers maken het moeilijk om te veranderen. Mensen zijn gewend aan een bepaalde manier van doen en ontlenen daar zekerheid aan. In organisaties waar lang is gestuurd op input, zijn veel medewerkers gewend geraakt verantwoordelijkheid te nemen voor een taak en niet voor een resultaat. Als een leidinggevende dan op output gaat sturen, voedt dat onzekerheid. Sturen op input voelt vertrouwd; medewerkers vragen goedkeuring om iets op een bepaalde manier te doen. Als het resultaat dan uitblijft, kunnen ze verwijzen naar de goedkeuring op het hoe.

Uitdaging 4: Bestaande protocollen en processen

Veel organisaties zijn gebouwd op protocollen en processen. En die worden vaak een doel op zich. Managementrapportages bestaan vrijwel altijd uit interne targets: oplevertijden, compliance aan interne regels, aantallen ondernomen activiteiten of – erg populair – de status van projecten met kleurtjes. Bij één van onze opdrachtgevers noemden ze dat watermeloenen management: groen van buiten, rood van binnen.

Dat dit vaak zo gaat is heel logisch. Want procedures zijn gestold gedrag. Zelden treffen wij een organisatie aan waar de managementrapportages op output zijn ingericht. Terwijl de toegevoegde waarden aan de buitenwereld toch véél belangrijker zou moeten zijn, zoals de klanttevredenheid, de gebruikerservaringen en het effect van investeringen in innovatie.

Outputmanagement vanuit een integraal perspectief

Kortom,  outputsturing is meer dan een simpele vaardigheid. Het aanleren van de communicatie skills is slechts het topje van de ijsberg. De cultuur moet het ondersteunen, HR systemen zoals de job matrix en de HR cyclus moeten alligned zijn en zelfs de onderliggende overtuigingen van de medewerkers en managers moeten geadresseerd worden. Outputsturing moet je dus vanuit een integraal perspectief benaderen zodat iedereen binnen jouw organisatie het doorleeft.

Meer weten

Vraag de uitgebreide e-learning outputsturen aan met tal van voorbeelden, oefeningen, theorie en opdrachten voor in de praktijk (marlie@outputacademy.nl) of lees hieronder verder.