De crux van promotiebeleid

Veel organisaties willen ambitieuze mensen in dienst hebben. Mensen die bereid zijn dat beetje extra te geven voor de doelen van de organisatie. Die ambitieuze mensen willen zich op hun beurt ontwikkelen en daarin erkend worden. Ze willen van hun organisatie weten wanneer ze op basis van welke ontwikkelstappen een bijbehorende promotie kunnen maken.

Het gevolg is dat organisaties volop inzetten op kraakheldere promotiecriteria in zwart op wit. In de poging deze criteria te objectiveren, spelen sinds jaar en dag behaalde resultaten en het al dan niet onder de knie hebben van bepaalde competenties, een belangrijke rol. Samen zouden ze een objectief antwoord moeten geven op de vraag of de persoon in kwestie over voldoende bagage beschikt om de zwaardere verantwoordelijkheden te dragen.

Dit lukt maar ten dele. Objectivering is haalbaar in organisaties waar individuele resultaten kwantitatief te meten zijn en zowel klanten als medewerkers daar genoegen mee nemen. In de meeste contexten moet (ook) gewerkt worden met kwalitatieve criteria voor prestaties. Dat is niet eenvoudig. Met outputsturing kun je hier overigens flinke stappen in zetten. Maar hoe bepaal je of iemand zich genoeg ontwikkelt? Tijdsintensieve en kostbare oplossingen als 360-graden feedback en assessments zijn natuurlijk voorhanden. Toch willen de meeste organisaties die middelen, om begrijpelijke redenen, niet voor iedereen in de organisatie inzetten.

Dan komt de beoordeling van iemands geschiktheid voor de volgende stap aan op een gesprek tussen leidinggevende en medewerker. Hierbij doen zich twee problemen voor; zowel vanuit het perspectief van de leidinggevende als dat van de medewerker. Als je er als leidinggevende van overtuigd bent dat iemand over bepaalde competenties beschikt, hoe weet je dan zeker dat diegene dat gewenste gedrag ook gaat laten zien in een nieuwe context? En, wie ben jij eigenlijk om dat oordeel te vellen? Zie je het wel goed? Je bent toch, zo blijkt keer op keer uit onderzoek, biased? Kortom, in isolatie kom je er als leidinggevende niet uit.

Als medewerker word je mede gedreven door ambitie en de behoefte aan waardering. Die gedrevenheid maakt sowieso een beetje blind. Daarnaast speelt nog een fenomeen. Stel iemand wil graag senior worden. Dat vraagt, logischerwijs, om senioriteit. Maar wat ís dat eigenlijk? Zelf snapte ik pas wat senioriteit betekende toen ik het, in alle bescheidenheid, ontwikkelde. Na verloop van tijd realiseerde ik me dat ik met andere ogen naar problemen keek. Dat mijn zelfbeeld langzaam was veranderd. Dat ik blijkbaar niet meer in de stress raakte van situaties waar ik tien jaar eerder wel van in de stress raakte. Dat ik in bepaalde situaties in plaats van eerdere, cognitieve of hardwerkende oplossingen, reflectie nodig had. Met andere woorden: je weet pas of je er klaar voor bent op het moment dát je er klaar voor bent.

Hoe maak je promotiebeleid nu voor beide partijen minder frustrerend? Hoe hadden mijn leidinggevende en ik er toendertijd voor kunnen zorgen dat ik me wel voor die organisatie was blijven inzetten en me daar zou ontwikkelen?

Het is en-en. Ten eerste zijn initiatieven om promotiecriteria objectief te beschrijven hoe dan ook cruciaal. Dat schept duidelijkheid en is een waardevolle start. Daarna komt het aan op het goede gesprek. Daar is een leidinggevende voor nodig die in staat is met een medewerker tot zelfreflectie te komen. Die durft te vertrouwen op het eigen oordeel en desondanks open blijft staan voor nieuwe inzichten. Die leidinggevende krijgt op termijn medewerkers die bereid zijn hun ambitie én hun onzekerheden op tafel te leggen. Om vervolgens in gemeenschappelijk belang keuzes te maken over het uitbreiden van verantwoordelijkheden of (nog even) niet. En mocht dat laatste het geval zijn, dan is op deze manier de kans op acceptatie groter – en die op vertrek kleiner.