De kapstok van Kotter; voor duurzame organisatieverandering
Door: Daphne van Niftrik
In een wereld die continu in beweging is, is verandering voor organisaties noodzakelijk. Maar niet elke verandering slaagt. Sterker nog, volgens John P. Kotter, emeritus professor in leiderschap, mislukt ruim driekwart van de veranderinitiatieven. Decennialang onderzocht hij waarom organisaties falen in hun pogingen tot verandering. In zijn bestseller Leading Change, de ‘veranderbijbel’ voor managers wereldwijd, omschrijft hij acht essentiële stappen voor succesvolle organisatieverandering. Een belangrijke methode die we bij Lagerweij veelvuldig toepassen.
Waarom veranderen zo verdomd moeilijk is
Veel leiders onderschatten de tijd en inspanning die een succesvolle verandering vergt. Wie simpelweg communiceert wat de gewenste situatie is en verwacht dat iedereen vervolgens dezelfde kant op beweegt, komt van een koude kermis thuis. Zonder draagvlak ontstaat weerstand. Hoe groter de organisatie, hoe groter de kans op onbegrip en een gebrek aan motivatie, eensgezindheid of veranderbereidheid. Helaas is negativiteit geen vruchtbaar vertrekpunt voor ontwikkeling. En een verandering slaagt alleen als je het grondig aanpakt.
De voordelen van Kotters verandermodel
Het is mensgericht
Het model houdt in elke stap rekening met de menselijke factor. Organisatieverandering is uiteindelijk gedragsverandering en daar komen allerlei emoties, behoeften en sociale aspecten bij kijken. Motivatie, draagvlak, communicatie en geloof in de visie zijn cruciaal. Zonder aandacht voor deze elementen krijg je het collectief niet mee en mislukt de verandering.
Het is allesomvattend
Het model is toepasbaar op diverse veranderprocessen, van transformatieve ontwikkeltrajecten om leiderschap of de organisatiecultuur te veranderen tot vormgeving van de organisatie. Neem nu de ontwikkeling van een nieuw functiehuis. Niet alle organisaties benaderen dat als verandertraject. Je kunt het opstellen en rondmailen, denkend dat de kous daarmee af is, maar dat levert gegarandeerd weerstand op. Wij gebruiken Kotters ideeën zowel voor organisatieontwikkeling als organisatie-ontwerp.
De verandering is structureel en duurzaam
Veranderen op Kotters manier is bouwen. Elke stap vormt een bouwsteen voor de volgende. Sla je stenen over of verwijder je ze, dan stort het veranderproces in. Het gevoel van urgentie (stap één) moet er ook zijn in de andere fases. Zo ga je ook niet pas nadenken over verankering in de organisatie wanneer alles al staat. Door alle stappen in een bouwplan te zetten en ze goed te doorlopen, creëer je een stevig fundament.
Acht stappen voor blijvende verandering
Kotters acht stappen zijn onderverdeeld in drie fases. Het is geen afvinklijstje, maar een kapstok waaraan je alle elementen voor succesvolle en duurzame verandering ophangt.
Fase 1: Een veranderklimaat scheppen
Stap 1: Wakker de urgentie aan
Aan de basis van verandering ligt het besef dat veranderen noodzakelijk is. Deze stap houdt niet op bij het blootleggen van een probleem, dat zou een te rationele benadering zijn. Urgentie hangt samen met emoties als hoop, vertrouwen, optimisme en enthousiasme en mag niet onderschat worden.
In deze fase kan een frisse blik van buitenaf goed helpen om emoties naar boven te halen, pijnpunten bloot te leggen en de noodzaak tot verandering te verduidelijken. Een organisatie kan verdeeld zijn; met aan de ene kant mensen die zo vastgeroest zijn in oude patronen dat ze de pijnpunten niet eens meer zien, cynisch zijn of gewoonweg roeien met de riemen die ze hebben. En aan de andere kant een kamp dat er wel mee bezig is en de urgentie wel degelijk voelt.
Stap 2: Vorm een leidende coalitie
Die laatste helft is een nuttige poule om een leidende coalitie uit te selecteren; een groep mensen uit de volle breedte van de organisatie die de kar trekt. Mensen met en mensen zonder beslissingsbevoegdheid. De gidsen van de verandering. De leidende coalitie draagt niet alleen enthousiast het goede voorbeeld uit, maar is ook kritisch en durft zich kwetsbaar op te stellen. Iemand kan een lichtend voorbeeld van het nieuwe gedrag zijn, maar het is juist goed als die ook fouten maakt om te laten zien dat dat oké is.
Stap 3: Ontwikkel de visie en strategie
De leidende coalitie ontwikkelt gezamenlijk een inspirerende visie en veranderstrategie. Deze moet concreet, realistisch en eenvoudig zijn, zodat medewerkers zich erin kunnen vinden. Door gemeenschappelijke waarden te benoemen, vergroot je de bereidheid tot verandering. Outputsturing kan hierbij goed van pas komen omdat je daarmee de organisatievisie tot leven laat komen op een manier die mensen motiveert en betrekt.
Fase 2: De organisatie betrekken bij het veranderproces
Stap 4: Communiceer voor meer zekerheid
Onzekerheid, angst en wantrouwen zijn natuurlijke reacties op verandering. Mensen willen weten waar ze aan toe zijn. Door helder en consequent te communiceren en een open dialoog te stimuleren, neemt de onzekerheid af en vergroot je de acceptatie en betrokkenheid. Daarnaast is herhaling van de boodschap belangrijk voor consistentie en herkenning. Ook hierin is goed leiderschap onontbeerlijk; met leiders die fungeren als aanspreekpunt en als voorbeeld voor het team.
Stap 5: Creëer draagvlak met de juiste randvoorwaarden
Steun vanuit een toegewijd management is een belangrijke randvoorwaarde. Die toewijding is er als het goed is vanaf het begin, maar komt nu duidelijk tot uiting in voorbeeldgedrag. Het management biedt bijstand bij weerstand en neemt belemmerende systemen en structuren weg. Open vragen vanuit oprechte interesse zorgen voor meer draagvlak. Een hulppakket in de vorm van training en coaching is vaak zeer welkom in deze fase.
Stap 6: Vier korte-termijn-successen
Successen vieren motiveert. Het versterkt het gevoel van vooruitgang, beloont hard werken en haalt de wind uit de zeilen van degenen die alleen maar tegen zijn. Maak behaalde winsten zichtbaar, meetbaar en betekenisvol, zodat medewerkers gemotiveerd blijven om door te gaan.
Fase 3: De verandering implementeren en borgen
Stap 7: Bewaak de verandering
Nu de eerste successen zijn geboekt, is het zaak niet overmoedig te worden en te denken dat de verandering voltooid is. Onderzoek wat werkt en wat niet, verfijn de aanpak en breid eventueel uit naar andere organisatieonderdelen. Duurzame verandering is een proces dat aandacht en geduld vereist. Houd het gevoel van urgentie vast, langer dan je denkt nodig te hebben.
Stap 8: Borg de verandering
Nieuwe werkwijzen moeten worden verankerd in de organisatie. Door ze structureel te integreren in dagelijkse werkzaamheden en bedrijfsresultaten, verander je uiteindelijk ook de structuur en cultuur van de organisatie. Verandering blijft alleen bestaan als deze systematisch wordt gemeten, geëvalueerd en bijgestuurd. En onthoud dat het niet alleen om systemen gaat, maar meer om mensen en hun discipline en doorzettingsvermogen.
Beperkingen van Kotters model
Hoewel deze stappen een helder en gestructureerd raamwerk voor verandering bieden, kunnen ze soms tekortschieten. In situaties waarin veranderingen heel onvoorspelbaar en chaotisch verlopen, maakt de vaste volgorde van stappen het model minder toepasbaar. Bovendien zijn de handvatten voor het omgaan met weerstand, de mobilisatie van mensen en het creëren van diepere betrokkenheid nog wat beperkt. Aanvullend gebruik van andere benaderingen kan dan soelaas bieden. Zoals Theory U, waarin meer ruimte is voor reflectie, co-creatie en het omgaan met onzekerheid tijdens het proces.
De kracht van een doordachte en mensgerichte aanpak
Veranderen is complex, maar met Kotters verandermodel als leidraad maak je het proces behapbaar. Bij Lagerweij voegen we hier verschillende andere theorieën en modellen aan toe, afhankelijk van de verandervraag. Met een sterke visie, een heldere strategie en bovenal een mensgerichte aanpak, bouw je aan een organisatie die niet alleen verandert, maar ook toekomstbestendig blijft.
