De schijnzekerheid van inputmanagement
Het is de normaalste zaak van de wereld dat leidinggevenden vertellen wat er moet gebeuren en (soms op detailniveau) hoe dit moet gebeuren. Dit geeft leidinggevenden een gevoel van schijnzekerheid, veiligheid en vertrouwen. Als je als manager bovenop het werk zit, dan moeten de gewenste doelen wel behaald worden toch? In werkelijkheid gebeurt precies het tegenovergestelde. Hieronder lees je hoe dit gebeurt en over vijf andere aannames, denkfouten en valse beloften die ervoor zorgen dat leidinggevenden blind blijven sturen op de details.
Deze leidinggevenden bedienen zich van het sturen op input. Dit doen zij door sturing te geven aan de activiteiten waar je je mee bezig houdt, welke middelen je toepast om de resultaten te halen en wanneer je dit doet. Kortweg, wat je doet en hoe je dit doet. Hoewel dit een gevoel van controle geeft aan de leidinggevende is het absoluut geen duurzame vorm van leidinggeven. Je kunt beter sturen op output. Outputmanagement is een manier van leidinggeven en samenwerken waarbij het behalen van verifieerbare resultaten op basis van vertrouwen en eigenaarschap dient als uitgangspunt. Zo geef je vertrouwen en vrijheid aan de medewerker en kan je je als leider eindelijk weer richten op het leidinggeven in plaats van op het micro managen.
In onze voorgaande blogs hebben wij een introductie gegeven van het concept Outputsturen, de achtergrond van dit leiderschapsmodel besproken en de vier belangrijkste uitdagingen aangekaart. Ondanks alle kennis die er is over Outputsturing blijft het sturen op input door de jaren heen stevig verankerd in veel organisaties. En omgekeerd hebben medewerkers ook geleerd om zich ernaar te gedragen. Inputsturen zorgt zo voor een bekende zekere wereld, waarin men weet hoe zich te gedragen, ook al is die wereld niet optimaal meer. En waar men vertrouwd mee is, stapt men niet graag van af. Als je de omslag wilt maken naar sturen op output, ligt het dus voor de hand dat er te pas en te onpas weerstand en valse waarheden zullen opduiken.
VALSE BELOFTE 1: als je op input stuurt, gebeurt het goed
Stuur je op input, dan heb je het gevoel dat het werk goed wordt gedaan. Je stuurt immers op hoe het werk gedaan moet worden. Dit klopt alleen niet. Als je stuurt op input kan de medewerker die je aanstuurt zich juist steeds verdedigen met het excuus van zijn inspanning of zijn activiteit. Dat het resultaat niet gehaald werd, ligt dan gemakshalve buiten zijn verantwoordelijkheid. Het is niet zijn schuld. En door op input te sturen, heb je ook geen commitment gevraagd op resultaatniveau. Loopt het mis, dan kan de medewerker altijd diens hoofd in het zand steken en zit je als manager opgezadeld met de verantwoordelijkheid voor het onopgeloste probleem. Stuur je daarentegen op resultaten en output dan creëer je een bindend commitment, omdat je geen mogelijkheid tot excuus inbouwt.
VALSE BELOFTE 2: inputsturing beantwoordt aan het ‘klassieke’ beeld van de manager
Een manager wordt betaald om problemen op te lossen. Hij weet het toch beter dan zijn medewerkers. Daarom wordt hij ook beter betaald dan zijn medewerkers, niet? Een medewerker moet toch altijd terechtkunnen bij zijn manager? De manager is immers de baas, hij heeft het voor het zeggen, hij bepaalt wat er moet gebeuren; de baas is verantwoordelijk en verantwoordelijkheid kun je niet delegeren. Veel medewerkers vragen daarom de oplossing aan hun baas. En de manager heeft het gevoel dat hij op die vragen moeten kunnen antwoorden.
VALSE BELOFTE 3: inputsturing geeft zekerheid, output- sturing genereert onzekerheid
Door de oplossing voor een probleem, het ‘hoe’, zelf in te vullen, weet je precies wat er gaat gebeuren. Je wint tijd. Je kunt je eigen bovenbaas precies aangeven wat er wanneer staat te gebeuren. Je positioneert je als expert. Je bewijst je toegevoegde waarde. Je scoort. Medewerkers kijken naar je op. Je bent moeilijk vervangbaar. Alles is onder controle en als dat niet zo zou zijn, ben je de eerste die het zal weten voor het misloopt, kun je steeds snel bijsturen, voorkom je bovendien de onzekerheid die ontstaat bij delegeren en vermijd je heel wat lastige vragen en afwegingen.
Wat je natuurlijk ook vermijdt, is een beroep te doen op het talent van de organisatie om met een betere oplossing voor de dag te komen dan jij in je eentje zou kunnen bedenken.
VALSE BELOFTE 4: meten is altijd weten
Organisaties die sturen op input, in de vorm van cijferdoelen, denken misverstanden te kunnen vermijden. Cijfers zijn niet mis te verstaan, zijn niet voor interpretatie vatbaar, zijn makkelijk communiceerbaar en perfect te onthouden. Je kunt bovendien niet alles kwalitatief verifieerbaar formuleren, en het is ook niet altijd zo gemakkelijk om een kwalitatief outputresultaat concreet en eenduidig te formuleren. Kwalitatief verifieerbare resultaten vergen denk- en zoekwerk. En dus vertrouwt men uit gemak graag op de pasklare cijfers. De cruciale vraag is echter of men met het cijfer ook meet wat men dient te weten. Met een cijfer vermijd je dan misschien wel misverstanden, maar je maakt het ook moeilijker om verbanden te laten zien, the whole picture. Een naakt droog gemeten of opgelegd cijfer motiveert niet, omdat het de verbinding met de doelstelling, dat wat motiveert en inspireert, letterlijk wegcijfert. Cijfers geven een schijnzekerheid.
VALSE BELOFTE 5: in een ‘inputmilieu’ is output gevaarlijk
‘Hoe kan ik op output sturen als mijn baas mij via input aanstuurt en mij op input beoordeelt? Mijn baas geeft me precies aan wat ik moet doen; hij vraagt, ik draai. Kan ik daar dan nee op zeggen? Ik wil immers geen conflict.’ Zoals hierboven aangegeven, als je bovenbaas op input aanstuurt, wordt het zelf heel moeilijk om je medewerkers op output aan te sturen.
In sommige organisaties is de input soms belangrijker dan de output. O wee als je zondigt tegen een ISO-norm. Het invullen van lijstjes en tijdstabellen als bewijs van aandacht en inspanning gaat soms boven het behalen van resultaten. Van acht tot vijf op kantoor aanwezig zijn, geverifieerd door de prikklok of aantoonbaar gemaakt door het inloggen op het computernetwerk, levert het bewijs van goed werken en presteren. Niets is echter minder waar. Het is niet omdat je aanwezig bent, dat je ook presteert.
VALSE BELOFTE 6: input garandeert uniformiteit, output creëert diversiteit
Hoe groter een organisatie, hoe groter de vraag wordt naar uniforme input. Meer uniformiteit betekent minder vrijheid. Grote organisaties leggen verplichte uniforme systemen op zoals Six Sigma, Lean of Balance Score Card. Omwille van de transparantie, de afstemming en de communicatie tussen afdelingen is er een zekere uniformiteit in systemen, processen en methodes wenselijk. Diversiteit of maatwerk is dan lastig. Vaak wordt er voor een One size for all aanpak gekozen, ook al is het uniforme systeem voor bepaalde afdelingen dan soms te zwaar en dus te tijdrovend, is het nooit volledig adequaat en zal dat onderhuids ongenoegen veroorzaken.
Er zijn dus meerdere valse beloften en denkfouten waarom mensen vast blijven houden aan Inputsturing. Iedere organisatie die de omslag wil maken naar Outputmanagement komt deze op een zeker punt tegen. Juist daarom is het belangrijk om deze te adresseren om zo de beginselen van Outputsturing organisatie breed omarmd te krijgen.
Meer weten
Vraag de uitgebreide e-learning outputsturen aan met tal van voorbeelden, oefeningen, theorie en opdrachten voor in de praktijk (marlie@outputacademy.nl) of lees hieronder verder.
Trainingsaanbod: Outputsturing
Heb je vragen of wil je kennis maken? Ik vertel je graag meer!
